Personalmarketing zwischen Pragmatismus und Strategieorientierung

Towers Perrin-Strategieberater Thomas Faltin erläutert die wichtigsten Ergebnissen einer Analyse zur organisatorischen Verankerung des Personalmarketings in mittleren und großen Unternehmen vor dem Hintergrund des demographischen Wandels und eines steigenden Personalbedarfs.

Thomas Faltin leitet den Beratungsbereich HR Strategie & Organisation bei Towers Perrin Human Capital Group in Frankfurt

Herr Faltin, was genau ist der Hintergrund ihrer Studie?
TF: Angesichts des demografischen Wandels wie auch der Konkurrenz auf dem Arbeitskräftemarkt ist die Gewinnung von Mitarbeitern mit den gewünschten Qualifikationen mehr denn je von strategischer Bedeutung. Dem entsprechend liegen zahlreiche Analysen zu Mitteln und Wegen in der Addressierung und schließlich auch Gewinnung von Mitarbeitern vor. Was bislang fehlte, sind Untersuchungen zur organisatorischen Einbettung dieser Aufgaben in den strategischen Gesamtprozess des HR-Managements.

Ihnen ging es also nicht um die Instrumente des Personalmarketings, sondern dessen organisatorische An- und Einbindung?
TF: Genau, Kernziel der Interviews mit den verantwortlichen Führungskräften war es, die prozessuale Verankerung von Personalmarketing-Spezialisten, -Themen und -Prozessen zu vergleichen und daraus Rückschlüsse für eine ideale Einbettung und Positionierung der Funktion zu ziehen.

Wie sieht nun diese ideale Einbindung in die HR-Prozesslandschaft aus?
TF: Es gibt sie nicht! So bunt das Personalmarketing mit seinen Maßnahmen zur Rekrutierung von Mitarbeitern in Erscheinung tritt, so vielfältig ist auch seine organisatorische Einbindung in die Unternehmenslandschaft: mal näher an HR, mal näher am Marketing, hier personell gut ausgestattet, mit Budget versehen und strategisch verankert, dort eine Ein-Personen-Abteilung mit limitierten Spielräumen eher operativ geprägt, aber internationaler Verantwortung.

Es gibt also keine Gemeinsamkeiten in den Unternehmen?
TF: Doch, das Personalmarketing befindet sich organisatorisch häufig in einer Sandwich-Position zwischen Marketing und HR. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Etablierung im Unternehmen liegt daher in einem gezielten Management des daraus resultierenden Spagats zwischen strategischen Herausforderungen wie dem Employer Branding und operativen Themen wie dem Recruiting begründet.

Gilt das für alle Unternehmen oder hat nicht die Organisationsstruktur eines Unternehmens Auswirkungen auf die Organisation des Personalmarketings?
TF: Wie das Personalmarketing gesteuert wird, hängt mit dem Geschäftsmodell und der Governance-Struktur der Unternehmen zusammen. Bei dezentral aufgestellten Unternehmen agiert das Personalmarketing entweder als Koordinator bzw. als Service- und Support-Funktion oder ist als strategischer Partner positioniert und übernimmt vor allem Konzeptions- und Steuerungsverantwortung. Bei eher zentral aufgestellten Unternehmen steht neben der Konzeption und der Steuerung von Maßnahmen häufig auch die Umsetzungsverantwortung für bestimmte Regionen, Zielgruppen oder Themen im Blickpunkt der Aktivitäten. Das Personalmarketing tritt dann als weitgehend selbstständiger Dienstleister auf.

Spiegelt sich dieses Bild auch in konkreten Zahlen wider?
TF: Hinsichtlich der organisatorischen Einbindung des Personalmarketings in das unternehmensweite HR-Management gibt es wenig Unterschiede. So ist bei fast 90 Prozent der befragten Unternehmen eine zentrale Verankerung zu verzeichnen – entweder als eigene Organisationseinheit oder als Teil der einer anderen Sub-Funktion, etwa der Personalentwicklung, des Recruitings oder allgemeiner Personalservices. So sind bei allen befragten Unternehmen Personalmarketing und Recruiting eng miteinander verknüpft.

Diese Verknüpfung dürfte insbesondere mit Blick auf die Personal-Bedarfsplanung von Bedeutung sein?
TF: Durchaus, aber hier zeigt sich ein uneinheitliches Bild. Liegt der Fokus der Personalmarkting-Aktivitäten auf dem Employer Branding, unabhängig vom gegebenen Personalbedarf, gibt es oft keine Schnittstelle zwischen Personalmarketing und der Personalplanung bzw. dem -Controlling. Hat das Personalmarketing die Aufgabe, den aktuellen Personalbedarf der operativen Einheiten zu decken, existiert die entsprechende Schnittstelle. Die Personalmarketing-Aktivitäten werden dann bedarfsorientiert angestoßen und sind tendenziell weniger strategisch ausgerichtet. Soll das Personalmarketing den Personalbedarf systematisch und vorausschauend sichern, besteht eine Schnittstelle mit der Personalbedarfsplanung.

Wie steht es um die Schnittstelle zum Personalcontrolling?
TF: Ein systematisches Reporting von Personalmarketing-Aktivitäten, integriert in einen HR-Controlling-Prozess findet bislang kaum statt. Zwei Drittel der befragten Unternehmen erheben die relevanten Kennzahlen überwiegend mit Blick auf einzelne Parameter, wobei die Auswahl der Kennzahlen mit dem jeweiligen Leistungsportfolio korrespondiert.

Welche kurz- und mittelfristigen Planungen gibt es bei den Unternehmen mit Blick auf das Personalmarketing?
TF: Alle Unternehmen planen, ihr Personalmarketing effektiver und effizienter zu gestalten. Effektivität soll vor allem dadurch erreicht werden, dass das Personalmarketing konsequent strategisch ausgerichtet wird. Das beginnt mit der Entwicklung einer Personal- und Personalmarketingstrategie, die eng verknüpft mit der Unternehmens- und Personalstrategie ist. Durch die Fokussierung auf bestimmte Zielgruppen und Recruting-Kanäle versprechen sich die Unternehmen eine Steigerung der Wirksamkeit der Personalmarketing- Maßnahmen. Mehr Effizienz wollen sie erreichen, indem sie das Bewerber-Management beispielsweise durch den Aufbau von Stellenbörsen oder Bewerberplattformen stärker digitalisieren. Zudem sollen Kennzahlensysteme ausgebaut werden, um eine bessere Steuerbarkeit der Maßnahmen sicherzustellen und auch den Wertbeitrag der Personalmarketing-Funktion besser vermitteln zu können.

Herr Faltin, vielen Dank für das Gespräch!

Hintergrundinformationen zur Analyse

Im Rahmen der Untersuchung „Zwischen Pragmatismus und Strategieberatung – Zur Organisation des Personalmarketings im Spannungsfeld von Marktbedürfnissen und internen Strukturen – Ergebnisse einer qualitativen Towers Perrin-Analyse“ wurden Verantwortliche für das Personalmarketing in 17 großen Unternehmen durch Towers Perrin-Experten zu den Herausforderungen in ihrem Bereich befragt. Als Basis fungierte ein umfassender Fragenkatalog mit dem Fokus auf der Organisation und Prozessgestaltung. Zur Gruppe der teilnehmenden Unternehmen zählen Vertreter aller Kernbranchen. Es wurden Vertreter größerer bis sehr großer Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl von über 10.000 befragt.